中堅・中小企業が求める人材を確保するためには、求職者から選ばれる組織になる必要があります。求人票を出して待っているだけでは、人は集まりません。魅力ある社員、魅力ある職場となるためには、今、組織の強化が求められています。
また、「働く」ということに対する個人の価値観も変容してきており、MVV（企業のミッション・ビジョン・バリュー）への高い貢献意欲を持つ人材を確保し、やりがいを持って働き続けることのできる職場環境をつくるには、人事部だけではなく企業全体としての取り組みが必要です。
本記事では、中堅・中小企業において、なぜ企業全体で組織人事に関心を持ち、取り組みを実行する必要があるのかを解説します。企業の人事・教育担当者はもちろん、管理職・幹部・経営陣にも是非読んでいただきたい内容です。
INDEX
10年前と比較した変化
中堅・中小企業の中には、組織人事マネジメントが、10年前から殆ど変化していない企業も存在します。
デジタル化、少子高齢化、働き方改革など、この10年間で社会の変化や国家施策も進展しており、これらの変化は企業の人事マネジメントにも影響を与えています。具体的にどのような変化があるのでしょうか。
- 中小企業をとりまく環境の変化
- 人材育成を基軸に据えた人事管理の必要性の向上
- 良い組織でなければ「良い人材」には選ばれない
それぞれ見ていきましょう。
①中小企業をとりまく環境の変化
デジタル社会の到来は、企業に新しいチャレンジと変化をもたらしています。定型業務のデジタル化により、高度な専門性を要する業務に従業員が集中できるようになりました。これにより、企業はより効率的かつ効果的に業務を進めることができます。
また、組織の運営と発展を支える人材の育成は、今後の競争力を保持するために不可欠です。少子高齢化が進む中で、新しい世代のリーダーを育て、経験と知識を次世代に伝えることが重要となっています。そして、実務に精通した人材を育成し、職務のノウハウを確実に継承することが急務となりました。
②人材育成を基軸に据えた人事管理の必要性の向上
今後、限られた人数で増える顧客ニーズに効果的に対応するためには、担当部門が担うべきコア業務を明確にし、執行体制を整える必要があります。これには、絶えずの努力と改善が必要となります。また、コア業務に必要な知識、能力、スキル等の人材要件を具体的に定義し、適切な人材を確保し、育成することも重要です。
コア業務の「明確化」と人材の「精鋭化」は、企業の成功のために一体として推進するべきです。企業を牽引し、支えるプロフェッショナル人材を育成するためには、社員自身が「自己成長」の意識を持つことが重要です。これにより、社員は企業の将来に対する「ビジョン」を持ち、自らの「選択」で強みを発展させ、キャリアを築くことができます。そのために、効果的な人事管理（制度・運用）を確立し、社員が自らの可能性に挑戦できる環境を提供する必要があります。
③良い組織でなければ「良い人材」には選ばれない
若手社員の育成に焦点を当て、受けた教育を次世代に伝えるサイクルを確立することは、組織全体の成長を促進します。そして成長する組織と社員の姿の発信を強化することにより、より優秀な人材を集め、定着させることができます。
組織の活性化と強化のためには、社員が意欲と能力を最大限に発揮できる環境の構築が不可欠です。これには、研修、人事評価、給与などの各要素が密接に連動して動く必要があります。研修だけでは社員の成長は限定されます。各社員が自らの役割と責任を理解し、組織が人材育成基本方針に基づいて各種制度で支援することが重要です。
▼例：育成方針
| ～入社3年目 | 社会人としての基礎固めをする。 ・自社組織についての理解を深める。 ・担当業務の内容を理解する。 ・上司の指示に従い、担当者として業務を迅速かつ正確に処理する能力を身につける。 | ・服務規律の遵守 ・組織理解 ・業務知識とスキルの習得 |
| 入社4年目 ～29歳 （主任） | 能力を伸ばし、大いに発展する。 ・常に改善の意識を持って担当業務の効率化を図り、サービス向上を実現する。 ・管理職と連携しながら新規採用や部下の育成に努める。 ・経験を積み、広い視野を得るため、様々な分野の仕事に携わり知識を習得し、自らのキャリア形成の基礎を作る。 | ・部下指導 ・業務改善提案 |
| 30歳 ～35歳 （係長） | 係の中心となり、第一線で実務を行う。 ・マネジメントや部下の指導などを通じて、お互いの能力を高め合うための取組みを積極的に行う。 ・将来の管理職としての自覚を持つ。 | ・係のマネジメント －部下の指導・フォロー －的確な進捗把握 ・上司の補佐 ・施策改善の企画、立案 |
| 36歳 ～40歳 （課長） 【管理職】 | 課の中心となり、業務を遂行しながら課をマネジメントする。 ・仕事を通じて部下を指導育成しつつ、着実に実務を遂行する。 ・担当業務や職務について、先見性を持って予測するとともに、発生した課題をスピード感を持って解決する。 ・課の部下に対して卓越した知識・技術を有し、的確な進捗把握のもと、円滑な業務執行を図り、部下への適切な助言と指導を通じて信頼を得る。 ・担当業務の知識の習得に向けて常に努力し、調整力に長けていると同時に、上司への報告 | ・課のマネジメント －所属目標の明示（設定）と管理 －的確な判断と指示 |
| 40歳～ （部長） 【管理職】 | 組織の目標達成に向け、部下への権限委譲をし、責任を負う。 ・組織としての目標を設定し、目標を達成するためのチームをつくる（組織の目標達成に向け、的確な判断や指示を行う／組織・職場の目標を社員一人ひとりに確実に浸透させ共有する）。 ・部下に仕事を任せながら、人材育成と組織の活性化を図る（職務に関する背景や意義などを部下に伝え、職務の意味を把握させ、やりがいを感じさせる／仕事の達成感等喜びを与え、目標を高い水準で達成させる／部下の仕事内容や進捗具合を常に把握し、適切なサポートと指導を行う／部下の仕事内容を普段から十分に把握し、適正に評価する／人事評価を活用し、 信賞必罰の実行をする）。 ・業務の改善を中心となって行う（部下の評価は自分の評価であることを認識し、部下指導・育成を怠らない／業務の問題を認識し、必ず解決するという意識を持つ／前例にとらわれることなく、より効果的・効率的な方法がないか考える）。 | ・組織のマネジメント ・施策改善の中心的役割 ・将来の幹部候補人材の発掘・育成 |
このような人材育成基本方針が明文化されている企業とそうでない企業では、明文化されている企業の方に人が集まる傾向があります。
人材確保と早期育成のための戦略
前項で述べた通り、望ましい人材を確保するためには、選ばれる組織である必要があります。選ばれる組織になるためには、企業は採用プロセスにおいても慎重に進める必要があります。このセクションでは、人材の確保とその早期育成のための戦略に焦点を当てます。
①自社の将来像の実現を担う人材を採用する
自社の求める人材であるかを、企業側と求職者側の双方が理解することが重要です。そのための戦略として、以下に3つ記載します。
- 「選ばれる組織」になるために、採用と育成を全社的な取り組みとして実行する
- キャリア等に応じて採用試験の手法を選択し、必要な人材を見極める
- ミスマッチを防ぐため、求める人物像や採用後の育成方針を事前に伝える
【戦略1】
「選ばれる組織」になるために、採用と育成を全社的な取り組みとして実行する
- 採用から育成までを組織全体で取り組むという意識を醸成する
- 新規採用社員の育成指導員制度及びメンター制度を導入し早期育成を図る
- 採用後のOJT継続実施・人事評価を活用し育成する
- 求職者向け採用試験説明会・職場見学・インターンシップを実施する
【戦略2】
キャリア等に応じて採用試験の手法を選択し、必要な人材を見極める
- 適切な採用試験の手法を職種ごとに選択する。
例）適性検査（SPIなど）、小論文、面接（集団・個別）、エントリーシートの導入など - 新卒、第二新卒、社会人経験者、専門職など、キャリアや職種に応じた評価基準の整理を行い共有化する
【キャリアによる評価の着眼点】
新卒・・・学生時代までの経験から見極める。
社会人経験者・・・過去の仕事の成果・経験から見極める。
【戦略3】
ミスマッチを防ぐため、求める人物像や採用後の育成方針を事前に伝える
- どのような人材を求めるのか、自社で働く魅力を発信する
- 人材育成基本方針の「求める人材」を基本に面接を行う
- ミスマッチ防止のため、採用後の育成方針を示す
履歴書や雇用条件などの紙面だけで採用不採用を決めるのではなく、採用前に企業側と求職者側の双方が理解を深められる仕組みを、企業側は構築する必要があります。
職員としての基礎固めのための職場内研修（OJT）の実施
入社後の個人の目標を具体的に決めることで、「1人で完結できる社員」へ、そして「自ら考える社員」へ変革させることができます。
以下に例を記載します。
▼例：確実に習得する事項
| 入社3か月後 | 社員として必要な基礎実務能力を習得する（業務の進め方・基本マナー）。 ・相手に応じて適切な挨拶ができ、電話応対も問題なくできる。 ・文書作成、起案の作成、日常の事業運営に係る指示業務を遂行できる。 ・業務上の指示について、業務の根拠、目的、対象を理解し、遅滞なく進めることができる。 ・自分が携わった業務を振り返り、業務の根拠、目的、対象をまとめ、スケジュール等必要な実務に関するマニュアルをまとめることができる。 ・他課の決裁や上司の指示業務について疑問のある場合は、上司や先輩に質問したり、自ら調べて疑問解消することができる。 |
| 入社6か月後 | 実務での自立を目指すと共に、課題発見の習慣を身につける。 ・担当業務について、業務内容や制度について、根拠となる法令・条例とともに理解し、外部からの問合せに対応できる（法的根拠を確認する習慣を身に付ける）。 ・指示された業務内容について、業務実施の根拠、目的、対象を明らかにし、過去の起案等を参考にして、業務実施に向けたスケジュールを明らかにした上で、遅滞なく進めることができる。 ・自らの担当業務について、課題を見つけ、改善の方法を検討し、上司や先輩に相談することができる。 |
| 入社1年後 | 実務担当として自立し、1人で完結できる。 ・担当業務について、5W1Hを踏まえて明確に説明でき、自らの経験を元にスケジュールを立て、余裕をもって進めることができる。 ・業務内容の理解を深め、問題点や課題の洗い出しと改善策の提案ができ、上司・先輩の協力と指導のもと実行できる。 ・業務内容や制度について、根拠法令・条例も理解した上で、より細かい問合せにも対応できる。 ・他の所属の社員から頼られると同時に、支えてもらえる社員になる。 ・困ったときに頼れる社員を増やし、ネットワークを構築する。 ・担当業務だけではなく、課内全般の業務を一定理解する。 |
入社後、1年が経過するまでにどのような状態になって欲しいのか、雇用開始時に新入社員と擦り合わせを行うことが重要です。
次のチャプターでは、「高水準で目標を達成できる集団を育成する」ための手法を記載します。
高水準で目標を達成できる集団を育成する
高水準で目標を達成できる集団を育成するために、人事評価制度を活用します。人事評価制度とは、個々に差をつけることだけが目的ではなく、組織全体の業務能率やパフォーマンスの向上、人材の活用・育成を目的とします。
人事評価制度の活用には、以下のようなメリットがあります。
- 一人ひとりが高水準で目標を達成することで、組織全体の目標達成レベルを上げることができる。
- 仕事を通じて社員を育成するという風土が形成され、強み弱みを確認して、育成計画を立て、職場指導や研修受講指導を行うことができるようになる。
- 働きがいとやりがい、達成感を与えることができる。
- 制度を活用し、風通しのいい組織を目指し、良好な人間関係の構築と業務能率向上につなげることができる。
- 評価シートから、部下が「日頃感じていること」や「挑戦していること」を把握することができる。
- 管理職のマネジメント力向上を目指すことができる。
また、人事評価制度は人材育成に活用できます。人事評価制度がどのように人材育成に活用できるかについて、解説していきます。
①人材育成と能力評価
能力評価は、人材育成に活用できます。能力評価は、組織の求める行動に社員を誘導するもの（人材育成基本方針と連動）であるためです。
具体的に、日常業務で確認していきます。
- 求められる能力（評価項目）を中心に日々指導する（OJT実践）
- 元々の保有能力や人間性ではなく、評価期間中に発揮した能力を評価する
- 評価者（管理職）は部下の仕事ぶりを正しく把握し、仕事を通じて職員を育成する（OJT実践）
- 評価のプロセスを着実に実行することで、評価者（管理職）のマネジメント力とコーチング能力の向上を図る
- 評価結果を分析し、求める行動に達しない結果が目立つ項目は研修計画などに反映する
②人材育成と業績評価（目標管理）
業績評価も、人材育成に活用できます。業績評価は、組織目標と連鎖した個人目標の達成に誘導するためのもの（目標必達）であるためです。
具体的に、日常業務で確認していきます。
- 達成基準を明確にして進捗管理を行う
⇒マネジメント力・コーチング力を発揮する。 - 目標達成のための努力過程で職員を成長させる。
⇒上司からの適切なアドバイスやフォローで目標達成に誘導する。 - 少し高い目標を指示する。
⇒目標をもつことで、工夫し能力が向上する。 - 高水準での目標達成の実績を評価し、直接伝えて成長させる。
通常業務（本来行うべき業務）を目標に設定し、『確実に目標を達成させる』『高い水準で達成させる』ことが重要です。
③人材育成と面談
面談も、人材育成に活用できます。面談は人材育成や社員同士のコミュニケーションの最重要機会（信頼関係の構築）であるためです。
また、業務やメンタル面のトラブルの早期発見・解決・プロセスの改善につながります。社員を「財産」ととらえマネジメントする視点で面談することが大切です。
例を見てみましょう。
- 組織目標と個人の役割・目標を擦り合わせる。
⇒ゴールの確認と共有、組織目標の達成を促す（認識のずれは信頼関係の崩壊につながる）。 - 職場の活性化、モチベーションを向上させる。
⇒部下の希望や潜在的な能力を把握する。 - 少し高い目標を指示する。
⇒目標をもつことで、工夫し能力が向上する。
普段上司に話しにくい意見や希望について話す機会と捉える。
仕事に対する責任感や自己向上意欲が高まる。
チャレンジしていることを把握する。 - 部下の状況把握の機会拡大とする。
⇒指導育成に活用、キャリアアップ・実務能力アップ支援が可能となる。
メンタル不調の早期発見につながる。
コンプライアンスの保持につながる。
なぜ社員研修が必要か
前項では、人事評価制度がどのように人材育成に活用できるかについて解説しました。人材育成には、社員研修も必要です。
社員研修は目的・効果・役割を正しく理解した上で、積極的に取り入れると良いでしょう。
社員研修は、社員に対して成長する機会を与え、意欲の継続を支援することにつながります。社員研修は社内研修はもちろん、外部を活用することも有益です。
- 社員が自社の求める人材になるための支援を行う。
- 学び取る意欲を持ち続けることが成長につながるという意識付けを行う。
- 組織が理想とする社員レベルに全社員が到達することを目指す。
- 「自学・自習」を基本として積極的に知識・技術を習得させる。
- 自ら考え、行動できる自律型職員の育成につながる。
- 高い能力を有した幹部社員の安定的な確保・育成につながる。
- 風通しのいい組織の実現につながる。
- 研修を実施することで、組織の求める理想の人材像とめざす組織の在り方を社員に伝えることができる。
- 実務に活かせる研修を実施することで、業務能率が向上する。
- 能力開発や意識改革のヒントを提供することができる。
- 研修情報を中心に、事業運営に有益な各種情報の発信を行うことができる。
- 他社合同研修では、他者の社員など、参加者同士の交流を通してネットワークを構築することができる。また、社員が多様な価値観を学ぶ機会を提供することにつながる。
- 組織及び社員に求められるマネジメント力の向上、キャリア形成を支援することができる。
Sトレーニングでも、階層別（役職別）・職種別（職務別）・目的別の各種研修を取り揃えております。外部研修をご検討の際は、是非ご活用ください。
全社で組織人事マネジメントに取り組もう
このように、求職者から選ばれる組織になり、求める人材を確保して、企業を成長させていくには、全社で組織人事に対する取り組みに関心を持ち、取り組んでいくことが重要です。
最後に、一般社員と管理職は、各種施策項目に対してどのようなことに注意をして行くべきかを記載します。
| 施策項目 | 内容 | |
|---|---|---|
| 一般社員 | 管理職 | |
| 人材確保と早期育成 | ・内定者懇談会、求職者向け説明会、面接官等さまざまな機会に参画する。 ・企業全体で社員採用に取り組むという風土を醸成する。 | ・選ばれる組織になるため、魅力ある職場づくりを推進する。 ・企業全体で社員採用に取り組むという風土を醸成する。 |
| 自ら学習し教えあう風土づくり | ・研修や勉強会に積極的に参加する。 ・持っている知識やスキル、ノウハウを進んで提供する。 | ・挑戦を支援する風土を醸成する。 ・ナレッジマネジメント（※）を推進する。 ※ナレッジマネジメントとは、知識を共有して活用することで、新たな知識を創造しながら経営を実践すること |
| 人事制度 | ・自らのキャリアプランのため、人事制度を活用した能力育成に努める。 ・自己申告や研修等を積極的に活用し、ネットワークを構築する。 | ・人と仕事のマネジメントを通じて、ジョブローテーションに対応できる体制を整備する。 |
| 人事評価制度 | ・人事評価を契機に自らを振り返る。 ・上司との面談を通して、意識、能力の向上につなげる。 | ・人事評価を育成ツールとして活用し指導、育成を行う。 ・被評価者との面談を活用したコミュニケーションを行う。 |
| 研修 | ・将来の展望や現在の弱点等を把握し、積極的に研修を受講するなど能力向上に努める。 ・能力や経験の棚卸しを行い、キャリアデザインに活かす。 | ・OJTを推進する。 ・社員の積極的な研修受講を妨げない。 ・研修内容を実践に活かすよう促す（研修後の効果測定）。 |
| 働きやすい職場環境づくり | ・必要に応じて休暇を有効に活用し、同僚の休暇取得にも理解を示し協力する。 ・定時退社できるよう業務の進捗管理を徹底する。 ・メンタルヘルスにおけるセルフケアを実践する。 | ・休暇や育児休業等を取得しやすい職場環境づくりに努める。 ・定時退社できるよう業務配分や水準を設定する（業務のマネジメント）。 ・メンタルヘルスにおけるラインケアを実践する。 |
一般社員は、高い水準で目標を達成するために、業務を遂行することが重要です。定期的に自らの能力・経歴を棚卸し、自ら能力向上に努めることを基準とすることを推奨します。目指す人物像を意識し、キャリアをデザインするとともに、社外研修等も積極的に受講し、人的ネットワークを構築することも良いでしょう。会社に守ってもらう、社会に守ってもらうという意識ではなく、自らのワークライフバランスを考え、健康管理に取り組める人材になりましょう。
そして管理職は、高い水準で目標を達成できるチームづくりをすることが重要であり、高い組織経営力を持った風通しのよい組織づくりを行うことを推奨します。OJTを推進し、積極的に部下を育成するとともに、社員が最大限に能力を発揮できる職場づくりをしていきましょう。
